什么是TOC約束理論

【資料圖】

什么是TOC約束理論

指約束管理/約束理論(theory of constraints ，TOC) 。

簡(jiǎn)單的講，約束理論是關(guān)于企業(yè)應(yīng)作哪些變化以及如何最好地實(shí)現(xiàn)這些變化的理論。具體一些，約束理論是這樣一套管理原則──幫助企業(yè)找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中存在的障礙，并實(shí)施必要的改變來消除這些障礙。 約束理論認(rèn)為，對(duì)于任何一個(gè)系統(tǒng)來說，如果它的投入/產(chǎn)出過程可以按環(huán)節(jié)或者階段進(jìn)行劃分，而且一個(gè)環(huán)節(jié)的產(chǎn)出依賴于前面一個(gè)或多個(gè)環(huán)節(jié)的產(chǎn)出的話，那么，這個(gè)系統(tǒng)最終的產(chǎn)出將受到系統(tǒng)內(nèi)生產(chǎn)率最低的環(huán)節(jié)的限制。換言之，任何一個(gè)鏈條的牢固程度取決與它最薄弱的環(huán)節(jié)。在論及生產(chǎn)制造企業(yè)時(shí)，約束理論認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)就是取得更多的利潤(rùn)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，可以有三條途徑：增加產(chǎn)銷率，減少庫(kù)存，減少運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。這三條途徑中，正如約束理論奠基者Dr. Goldratt所說，減少庫(kù)存和減少運(yùn)營(yíng)費(fèi)用會(huì)碰到最低減少到0的限制，而對(duì)于通過提高產(chǎn)銷率來取得更多利潤(rùn)的可能性，則是無窮無盡的。此外， 約束理論還發(fā)展出一系列工具，來幫助企業(yè)重新審視自己的各種行為和措施，看它們對(duì)于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生了怎樣的有利或不利的影響。

TOC理論的內(nèi)容

TOC認(rèn)為，任何系統(tǒng)至少存在著一個(gè)約束，否則它就可能有無限的產(chǎn)出。因此要提高一個(gè)系統(tǒng) (任何企業(yè)或組織均可視為一個(gè)系統(tǒng))的產(chǎn)出，必須要打破系統(tǒng)的約束。任何系統(tǒng)可以想像成由一連串的環(huán)所構(gòu)成，環(huán)與環(huán)相扣，這個(gè)系統(tǒng)的強(qiáng)度就取決于其最弱的一環(huán)，而不是其最強(qiáng)的一環(huán)。相同的道理，我們也可以將我們的企業(yè)或機(jī)構(gòu)視為一條鏈條，每一個(gè)部門是這個(gè)鏈條其中的一環(huán)。如果我們想達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，我們必須從最弱的一環(huán)，也就是從瓶頸(或約束)的一環(huán)下手，才可得到顯著的改善。換句話說，如果這個(gè)約束決定一個(gè)企業(yè)或組織達(dá)成目標(biāo)的速率，我們必須從克服該約束著手，才可以更快速的步伐在短時(shí)間內(nèi)顯著地提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。

利用TOC我們是否就可以達(dá)到無限的產(chǎn)出?：

不，所有的人利用直覺上就可以判斷：現(xiàn)實(shí)中沒有一個(gè)系統(tǒng)可以有無限的產(chǎn)出?；氐角懊嫠f的鏈的比喻，如果我們強(qiáng)化了一個(gè)最弱的一環(huán)，另外一個(gè)較弱的一環(huán)就會(huì)成為新的最弱的環(huán)。拿一家公司來說，它的約束會(huì)隨時(shí)間而飄移。例如從制造到成品的分銷，或是從生產(chǎn)到研發(fā)，或是營(yíng)銷業(yè)務(wù)可否接到更多客戶的訂單，在這供應(yīng)鏈上的任何一環(huán)都可能成為下一個(gè)最弱的環(huán)。有的約束是在工廠或公司內(nèi)稱之為“內(nèi)部的約束“，有的是市場(chǎng)或外在環(huán)境的約束稱之為“外部的約束”。因此，我們要不斷地探討：下一個(gè)約束在哪里?我們?cè)撊绾慰朔@個(gè)新的約束?

TOC思考方法的五大核心步驟

第一步，找出(Identify)系統(tǒng)中存在哪些約束。

第二步，最大限度利用(Exploit)瓶頸，即提高瓶頸利用率。

第三步，使企業(yè)的所有其他活動(dòng)服從于第二步中提出的各種措施。

第四步，打破(Elevate)瓶頸，即設(shè)法把第一步中找出的瓶頸轉(zhuǎn)移到別處，使它不再是企業(yè)的瓶頸。

第五步，重返(Repeat)第一步，別讓惰性成了瓶頸，即持續(xù)改善。

這個(gè)五大核心步驟可以讓人們有能力以邏輯和系統(tǒng)的方式回答任何想作持續(xù)改善時(shí)必會(huì)問的三個(gè)問題：

1. 要改進(jìn)什么?(What to change?)

2. 要改進(jìn)成什么?(To what to change?)

3. 怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)?(How to cause the change?)

這三個(gè)問題可以應(yīng)用到各式各樣的題目上，包括生產(chǎn)、分銷、項(xiàng)目管理、公司戰(zhàn)略的制定、溝通、授權(quán)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等。

什么樣的產(chǎn)業(yè)可以應(yīng)用TOC?

TOC可以應(yīng)用到任何行業(yè)，包括盈利和非盈利的機(jī)構(gòu)。目前已應(yīng)用TOC的產(chǎn)業(yè)包括航天工業(yè)、汽車制造、半導(dǎo)體、鋼鐵、紡織、電子、機(jī)械五金、食品等行業(yè)。TOC也可應(yīng)用于學(xué)校、醫(yī)院、財(cái)團(tuán)法人、政府機(jī)構(gòu)等。美國(guó)三大汽車廠還在QS9000中將TOC列為持續(xù)改善的一種方法。TOC也可用于個(gè)人的`決策與生涯規(guī)劃上。TOC目前已在教育界從幼兒園到大學(xué)推廣應(yīng)用。

約束理論來自于OPT

約束理論的前身是OPT(最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)：Optimized Production Technology)。

OPT是Goldratt和其他三個(gè)以色列合作者創(chuàng)立的，他們?cè)?979年下半年把它帶到美國(guó)，成立了Creative/Output公司。OPT的主要概念是：

(1)識(shí)別約束

識(shí)別企業(yè)的真正約束(瓶頸)所在是控制物流的關(guān)鍵。一般來說，當(dāng)需求超過能力時(shí)，排隊(duì)最長(zhǎng)的機(jī)器就是 “瓶頸”。

(2)瓶頸約束

整個(gè)系統(tǒng)的出產(chǎn)計(jì)劃 產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃(Master Schedule)的建立，應(yīng)該使受瓶頸約束的物流達(dá)到最優(yōu)。一般按有限能力，用順排方法對(duì)關(guān)鍵資源排序。為了充分利用瓶頸的能力，在瓶頸上可采用擴(kuò)大批量的方法，以減少調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間，提高瓶頸資源的有效工作時(shí)間。

(3)“緩沖器”的管理。

其目的是防止系統(tǒng)內(nèi)外的隨機(jī)波動(dòng)造成瓶頸出現(xiàn)等待任務(wù)的情況。一般要設(shè)置一定的“庫(kù)存緩沖”或“時(shí)間緩沖(Time Buffer)”。

(4)控制進(jìn)入非瓶頸的物料。

進(jìn)入系統(tǒng)非瓶頸的物料應(yīng)與瓶頸的產(chǎn)出率同步。一般是按無限能力，用倒排方法對(duì)非關(guān)鍵資源排序。非關(guān)鍵資源上排序的目標(biāo)是使之與關(guān)鍵資源上的工序同步。倒排時(shí)，采用的提前期可以隨批量變化，批量也可按情況分解。

OPT管理思想具體體現(xiàn)在生產(chǎn)排序原則上。有九條原則是實(shí)施OPT的基石。這些原則獨(dú)立于軟件之外，直接用于指導(dǎo)實(shí)際的生產(chǎn)管理活動(dòng)。

OPT有關(guān)生產(chǎn)計(jì)劃與控制的算法和軟件按照這九條原則提出和開發(fā)的：

1. 重要的是平衡物流，不是平衡能力。物流平衡使各個(gè)工序與瓶頸同步，能力平衡是生產(chǎn)能力充分開動(dòng);

2. 制造系統(tǒng)的資源可分為瓶頸和非瓶頸兩種。非瓶頸資源的利用率是由系統(tǒng)的其它約束條件決定的，而不是由其本身能力決定的;只有瓶頸制約著系統(tǒng)的產(chǎn)銷率。

3. 資源“利用”和“開動(dòng)”不是同義的;應(yīng)該反對(duì)盲目的使所有的機(jī)器或工人忙起來。

4. 瓶頸資源損失一小時(shí)相當(dāng)于整個(gè)系統(tǒng)損失一小時(shí)，而且是無法補(bǔ)救的。重點(diǎn)應(yīng)該抓提高瓶頸的利用率。

5. 想方設(shè)法在非瓶頸資源上節(jié)約時(shí)間以提高生產(chǎn)率只是一種幻想，非瓶頸資源不應(yīng)滿負(fù)荷工作。

6. 產(chǎn)銷率和庫(kù)存量是由瓶頸資源決定的。為保證瓶頸資源負(fù)荷飽滿并保證企業(yè)的產(chǎn)出，在瓶頸工序和總裝配線前應(yīng)有供緩沖用的物料儲(chǔ)備。瓶頸工序前可用拉式作業(yè)，其后可用推式作業(yè)。

7. 轉(zhuǎn)移批量可以不等于甚至多數(shù)情況是不應(yīng)等于加工批量。

8. 加工批量是可變的，而不是固定不變的。每個(gè)工序的批量按實(shí)際情況是動(dòng)態(tài)決定。

9. 提前期應(yīng)該是可變的而不是固定的?？紤]到系統(tǒng)所有的約束條件后才能決定計(jì)劃進(jìn)度的優(yōu)先級(jí)。

提前期只是排進(jìn)度的結(jié)果。