SCM系統(tǒng)在制造業(yè)的實施過程

(資料圖片僅供參考)

導(dǎo)語：由于國內(nèi)目前SCM市場尚未成熟，成功的案例也不多，下面百分網(wǎng)小編將就制造業(yè)企業(yè)的SCM項目實施的一般步驟原則進行簡單的探討。

在中國制造業(yè)的實踐中，SCM雖然得到管理者們的廣泛關(guān)注和支持，但是對其認識卻相當不足，由于供應(yīng)鏈和物流管理之間存在著密切的關(guān)系，以至很多人還是簡單地從物流管理的角度去看待SCM。參考Ferguson(2000)的觀點，他認為SCM包括非常重要的兩點：第一，SCM是許多企業(yè)和過程的相互協(xié)同的努力過程;第二，SCM包括了整個產(chǎn)品生命周期，它從原材料的引入一直到顧客購買產(chǎn)品。從中我們可以看出，SCM涉及到企業(yè)內(nèi)部全面流程管理和企業(yè)外部協(xié)作兩大部分。而企業(yè)內(nèi)部管理在通常意義上都通過實施ERP系統(tǒng)來解決，因此，SCM的實施更加關(guān)注和企業(yè)外部的協(xié)作。

第一步，自我審視，萬事俱備

SCM的項目實施對企業(yè)而言，不是一件小事。一方面，SCM項目屬于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性項目，需要得到戰(zhàn)略資源的支持。另一方面，SCM項目投入巨大，因此實施風險也就比較高。因此筆者認為，SCM的實施需要制造企業(yè)自身具備以下幾個條件。首先是內(nèi)部流程完全理順，部門之間的障礙消除。其次是有一定的信息化應(yīng)用基礎(chǔ)，尤其是良好運作的ERP系統(tǒng)，SCM需要在ERP的基礎(chǔ)上拓展，SCM不是用來拯救一個企業(yè)，而是支持企業(yè)進一步發(fā)展的利器。再次是有雄厚的資金背景，由于實施SCM投入較大，因此要在不影響企業(yè)正常運作的情況下，保證有一定的流動資金投入。這樣以來，應(yīng)用企業(yè)就要做好周密的籌資和資金回報計劃。最后，還需要確定較為成熟的需求，這一般由企業(yè)內(nèi)部的信息部門來完成。當然也可以求助于外腦，經(jīng)過反復(fù)審視，確定需求符合戰(zhàn)略要求。這些條件都具備了，才有SCM項目開始的可能。

第二步，環(huán)顧四周，召喚東風

由于SCM的實施不是單獨一個企業(yè)內(nèi)部的項目，供應(yīng)鏈整合戰(zhàn)略建立了企業(yè)與供應(yīng)鏈伙伴之間的信息、資金、運營和決策流動的整合關(guān)系，這些伙伴可能包括零售商、批發(fā)商、外包制造廠商、供應(yīng)商和物流等供應(yīng)鏈服務(wù)提供商等。因此，SCM的實施，首先要明確判斷是否已經(jīng)形成了較為成熟的供應(yīng)鏈生產(chǎn)環(huán)境，在判斷結(jié)果為肯定的條件下，需要在一定程度上與合作伙伴協(xié)同實施，這樣才能保證項目實施的有效性得以發(fā)揮。如果發(fā)現(xiàn)在周圍的環(huán)境中，還不存在這樣的氛圍，那么一定需要三思而后行，客觀地進行環(huán)境評估，看是否到了實施SCM項目最好的時機，若不是，則可以考慮如何采取措施推動這個時機的到來。

第三步，一把手坐鎮(zhèn)中央

SCM是戰(zhàn)略性項目，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層必定是SCM的最積極支持者，如果領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部有意見上的分歧，將導(dǎo)致項目實施的失敗。在企業(yè)決策層確定項目可行之后，需要委派領(lǐng)導(dǎo)層中的"一名代表全權(quán)負責該項目，并組建項目委員會。該項目委員會一般包括一名主管負責人，其他合作伙伴的高層人員，涉及流程和功能的負責人員，信息中心的主任等，如果選擇了咨詢公司，往往還包括咨詢公司的資深顧問。整個項目過程中，這個委員會將在成員溝通、士氣鼓舞、把握方向等方面起到?jīng)Q定性作用，從而引導(dǎo)整個項目走向成功。

第四步，系統(tǒng)選型，甲方咨詢

SCM系統(tǒng)的選型也是SCM項目中的重要步驟，企業(yè)在這個階段將決定是自行開發(fā)，還是采用成熟產(chǎn)品，或是定制開發(fā)。采用成熟產(chǎn)品的話，需要對目前市場上產(chǎn)品的功能強項、可擴展性、和目前使用系統(tǒng)的兼容性、提供商所熟悉的行業(yè)、成功的案例等進行分類比較。一般來說，由于企業(yè)內(nèi)部可能缺乏對市場和產(chǎn)品比較了解的人員，因此往往需要尋找咨詢公司來幫助把關(guān)。咨詢公司作為公司代理(甲方咨詢)進行產(chǎn)品選型，并負責實施管理。這將大大降低項目實施的風險。目前比較著名的SCM產(chǎn)品提供商有Ariba、i2、Technologies，及Manugistics等公司，而SAP、Oracle、SSA等公司也意圖進入該領(lǐng)域，該領(lǐng)域的產(chǎn)品在競爭中肯定會越來越成熟。而自行開發(fā)由于需要較為強有力的開發(fā)隊伍，一般需要與開發(fā)公司合作。但是在目前的中國，由于產(chǎn)品開發(fā)商隊伍較不穩(wěn)定，后期維護困難等問題，企業(yè)一般較少采用這種戰(zhàn)略性項目。而目前用的比較多的是根據(jù)較為成熟的產(chǎn)品模塊，依據(jù)企業(yè)實際需要定制功能。這種方法也少不了咨詢服務(wù)人員的幫助，因為這種實施方式比直接實施成熟產(chǎn)品多了一個二次開發(fā)的過程。

第五步，系統(tǒng)實施，上下一心

系統(tǒng)要發(fā)揮作用，就需要企業(yè)上上下下都能將系統(tǒng)熟練地運作起來。一般來說，最終用戶在系統(tǒng)實施階段的積極參與，可以及時發(fā)現(xiàn)實施中存在的漏洞，加以彌補。并且在過程中，可以讓用戶結(jié)合操作培訓(xùn)課程，熟練掌握系統(tǒng)的操作。由于SCM系統(tǒng)還可能涉及到與伙伴公司的協(xié)作，因此，此過程也是企業(yè)之間的流程、部門員工相互磨合了解的一個過程。更重要的是，在此過程中，企業(yè)的信息科技部門經(jīng)理應(yīng)對軟件是否如期開始運作;供應(yīng)鏈經(jīng)理對績效改進結(jié)果(例如是否達到存貨或服務(wù)水準目標)負起全責，而所有的參與者都應(yīng)該依其是否在預(yù)定期限及預(yù)算范圍內(nèi)達成任務(wù)加以評核。由于該步驟往往是關(guān)系到整個項目實施成功的關(guān)鍵，也是風險最大的一環(huán)，在實施過程中出現(xiàn)的任何問題，都會在前進道路上產(chǎn)生巨大的阻力，因此項目委員會需要經(jīng)常出現(xiàn)在一線，對問題的及時溝通和解決會對項目的實施產(chǎn)生很大的推動力。

第六步，后期維護，提升能力

SCM項目實施成功進入穩(wěn)定運行狀態(tài)后，企業(yè)需要定期地召開會議，由各流程和功能的負責人匯報系統(tǒng)運行、使用情況，將使用中的問題和經(jīng)驗記錄匯編成冊，一方面為系統(tǒng)的調(diào)整提供線索，一方面可以沉淀為企業(yè)的一種知識。第二點往往被我們所忽視，因為這種隱含的經(jīng)驗一般較少被企業(yè)所挖掘。我們就企業(yè)的IT能力研究后認為，企業(yè)的IT能力不在于實施了多少系統(tǒng)，擁有了多少先進的軟硬件產(chǎn)品，而是在于企業(yè)是否具備了快速應(yīng)用和適應(yīng)新系統(tǒng)的能力，這種能力就來自于員工使用各種系統(tǒng)的經(jīng)驗積累，而這種能力對于信息時代的企業(yè)發(fā)展有著相當重大的意義。

三、總結(jié)

供應(yīng)鏈管理已經(jīng)成為了一種歷史發(fā)展的趨勢，是今天的制造業(yè)面對全球一體化的激烈競爭壓力和橫向產(chǎn)業(yè)模式要求快速自我發(fā)展動力推動下的必然選擇。成功的供應(yīng)鏈管理將為企業(yè)帶來豐厚的碩果，有文獻紀錄，沃爾瑪、可口可樂和戴爾電腦公司在8年的時間里采用了供應(yīng)鏈策略，其收益在同行中遙遙領(lǐng)先，沃爾瑪收益增長了250%，可口可樂收益增長了500%，戴爾收益增長了3000%。這樣的增長速度確實是誘人的。